Въведение
защо имаме 7 дни в седмицата
Кредитният съюз за развитие на Общността може да бъде най-добрият възпроизводим модел за предоставяне на достъпни капитали и финансови услуги в райони с ниски и много ниски доходи. Защо не може да има повече от тях?
През лятото на 1999 г. тридневно затъмнение удари части от Ню Йорк. Особено силно засегнати бяха големи части от Вашингтон Хайтс, район с ниски доходи, предимно испански в северния Манхатън. Над 300 малки предприятия – цветарници, месари, бакали, витрини – загубиха пари поради развален инвентар, затваряне и други причини, свързани със затъмнението. Загубите варират от 1000 до 13 000 долара. Неспособно да предостави помощ при бедствия съгласно съществуващите разпоредби, SBA реши да разработи евтина програма за гарантиране на заеми за бизнеса, използвайки своята програма за гарантиране на заеми 7(a).
Но имаше проблем: повечето банки, които обезпечават заемите си с гаранции на SBA, намериха тези заеми за твърде малки, за да бъдат печеливши. Въпреки това, два местни кредитни съюза за развитие на общността (CDCUs), Bethex и Neighbourhood Trust, се появиха и казаха, че това са точно видовете заеми и клиенти, които искат. Въпросът беше: могат ли CDCU да участват в програмата за гарантиране на заеми на SBA? Добрата новина беше, че можеха. Това беше важно, тъй като гаранционната програма повишава рентабилността, ликвидността и капитализацията на своите кредитни партньори, като по този начин позволява на кредиторите да предоставят кредит при разумни условия на високорискови кредитополучатели.
Лошата новина, както се оказа, беше, че политиките, процедурите и документацията на SBA бяха твърде сложни за CDCU и несъвместими с техните гъвкави, улични практики за кредитиране. Процесът на SBA беше разочароващ не само за кредиторите, но и за техните планирани кредитополучатели, много от които говореха испански, не бяха вземали заеми преди и имаха ограничен капитал, обезпечение и финансови записи. Не че двата кредитни съюза са били неблагоразумни кредитори — точно обратното, SBA в крайна сметка ги одобри за програмата 7(а), тъй като техните цифри за просрочия и загуби бяха напълно приемливи. Всъщност те биха могли да докажат, че са в състояние да отпускат заеми на по-високорискови кредитополучатели без скъпите аналитични, структурни и административни ограничения, които натоварват другите кредитори на SBA. Независимо от това, процедурната сложност на отпускането на заеми от SBA беше пречка. Възникна въпросът: защо CDCU трябва да променят начина, по който отпускат заеми, когато го правят толкова добре? Или защо SBA не трябва да коригира програмата си, за да отговаря по-добре на кредиторите, които обслужват целевия пазар на SBA толкова ефективно?
В крайна сметка банките и SBA одобриха малък брой заеми на предприятията, засегнати от прекъсването на електроснабдяването, и бяха поздравени за справянето с това, което се оказа много трудно предизвикателство. Но колективните усилия не бяха равни на истинската задача: осигуряване на краткосрочните нужди на по-голямата част от бизнеса, осигуряване на техните дългосрочни възможности и изграждане на финансова платформа за обслужване на нуждите на общността.
Почти две години по-късно, в статия на първа страница в New York Times на 23 април 2001 г., Washington Heights беше използван като ключов пример в дискусия за търговско лихварство и алтернативно кредитиране. Озаглавена В някои имигрантски анклави, кредиторът е местната банка, статията илюстрира как и защо лихварите (престамистите) доминират на пазара за търговско кредитиране на стойност 10 милиона долара годишно във Вашингтон Хайтс, докато начисляват 2 до 5 процента седмично. Техните ключови предимства пред банките: бързина, малко или никаква документация, липса на езикови бариери, висок процент на одобрение – и предстамистите познаваха клиентите си. Статията завърши с интересен анекдот: Милтън Баласер, който управлява малък магазин за хранителни стоки в Grand Concourse в Бронкс, каза, че през годините е заел 14 000 долара от престамистите и е върнал 28 000 долара с лихва. Тогава през 1999 г. г-н Баласер видял реклама в местен испанскоезичен вестник за Neighbourhood Trust, неправителствен кредитен съюз във Вашингтон Хайтс, от който е взел няколко хиляди долара назаем, за да украси магазина си. Лихвите са чудесно ниски, казва той. „Никога повече няма да използвам престамистите.“
Ясно е, че в райони с ниски доходи като Вашингтон Хайтс CDCU може да играе критична роля.
И така, защо няма повече CDCU?
В известен смисъл отговорът е прост: подобно на автомобила с 80 мили на галон, развитието на CDCU през последните десетилетия е имало твърде малко финансови и човешки ресурси. Може би защото конвенционалните кредитори се опасяват за устойчивостта на бизнеса на пазарите с ниски доходи, които CDCU обслужват. Може би защото CDCU са твърде малко известни. Може би защото самите CDCU – заедно с индустрията на кредитните съюзи – не са направили достатъчно с ресурсите, с които разполагат. Въпреки това, има много стъпки, които могат да бъдат предприети за значително разширяване както на обхвата, така и на капацитета за доставка на тези финансови платформи.
Нека да разгледаме индустрията и някои от начините, по които тя може да расте.
II. Заден план
Кредитните съюзи с ниски доходи или за развитие на общността (термините често се използват взаимозаменяемо) са създадени специално за предоставяне на финансови услуги и капитал на лица и общности с ниски доходи. Терминът с нисък доход е официално обозначение на Националната администрация на кредитните съюзи (NCUA) за кредитни съюзи, които обслужват членове, повече от половината от които печелят по-малко от 80 процента от средната стойност за всички работещи, както е установено от Бюрото по трудова статистика, или 80 процент от средния доход на домакинството по района, установен от Бюрото за преброяване.
Важната характеристика на CDCU е, че той е финансова институция с нестопанска цел, посветена и управлявана от членовете на географски определен район с ниски доходи. Основният акцент е овластяването на лицата в общности с недостатъчно обслужване чрез отговорно управление на парите и спестяване. В това отношение CDCU ефективно функционира като равнопоставен кредитор – паралел в САЩ на по-рекламираните международни партньорски кредитни организации като Grameen Bank. Именно тази характеристика за партньорско кредитиране дава на CDCU уникалното им разбиране за нуждите на техните членове и общности и им позволява да адаптират услугите, заемите и финансовото образование съответно. Освен това им позволява да обучават своите членове и да наблюдават изпълнението на заема на незабавна и информирана основа.
CDCU са с различни размери и избирателни райони, както в селските, така и в градските райони. Като цяло те са малки институции. Към 1999 г. над 64 процента от CDCU са имали общи активи под 5 милиона долара и над половината от тях са имали общи активи под 1 милион долара. Шестдесет и пет CDCU имаха активи под 250 000 долара.
В края на 1999 г. имаше приблизително 538 CDCU в САЩ, обслужващи население с ниски и много ниски доходи, спрямо 134 през 1991 г. Те имаха 6 милиарда долара общи активи с капиталово съотношение от 12,1 процента (коефициентът на капитала за всички кредитни съюзи е 11 процента). Кредитите бяха разбити, както следва: употребявани автомобили — 24 процента, първи ипотеки — 22 процента, нови автомобили — 16 процента, необезпечени заеми — 10 процента, други недвижими имоти — 8 процента и кредитни карти — 5 процента. Независимо от по-високите рискови профили на своите избиратели, CDCU имаха само незначително по-висок процент на просрочия и отписвания от сектора на кредитните съюзи като цяло: просрочия от 1,8 процента за CDCU срещу .75 процента и начисления за CDCU от .8 процента срещу 0,6 процента. Тези съотношения са сравними за много общински банки (коефициентът на изплащане за всички застраховани от FDIC банки към 30 септември 2000 г. например е бил .6 процента), факт, който свидетелства за ползите от познаването на клиента, докато предоставя видове услуги и подкрепа, от които се нуждаят избирателите от начално ниво.
III. Кратка история
Първият кредитен съюз, St. Mary’s Bank в Ню Хемпшир, е създаден, за да обслужва хора с ниски доходи през 1908 г., но съществено нарастване на институцията от типа CDCU не настъпва до 1950-те и 60-те години. CDCU бяха създадени както в градска, така и в селска среда и бяха спонсорирани предимно от църкви и организации за социални услуги. Основният фокус беше върху спестяванията и други финансови инструменти, необходими за оцеляване, а съставните части бяха предимно тези, които бяха изключени от банковата система, включително много афро-американци. Концепцията беше разширена драстично по време на Войната срещу бедността през 60-те години на миналия век, когато Службата за икономически възможности помогна за създаването на стотици кредитни съюзи, свързани с агенциите за действие на Общността. Този експеримент обаче се провали, до голяма степен поради липсата на финансово образование и дисциплина, планиране и управленски капацитет. През 1970-те и 1980-те години индустрията се бори с различни пречки, включително рецесии, изключително строги регулаторни стандарти, липса на финансиране и пренебрегване от страна на федералното правителство и неговите агенции. През 90-те години на миналия век агресивните стъпки на търговската група, Националната федерация на кредитните съюзи за развитие на общността (NFCDCU), съчетани с активната подкрепа на администрацията на Клинтън, Националната асоциация на кредитния съюз (CUNA), Националната асоциация на кредитните съюзи (NCUA) , както и широк набор от фондации и корпорации, ускориха растежа на индустрията. Причината беше проста: правилно разгърнат моделът на CDCU отговаря на нуждите на избирателите и общностите с ниски доходи по ефективен и ефикасен начин.
IV. Предизвикателството
Но драматичното разширяване не мина без проблеми. Приблизително 50 процента от стартиращите CDCU през 90-те години се провалиха. За разлика от конвенционалните кредитори (с няколко забележителни изключения), тези провали не се дължат на прекомерно поемане на риск. Основните причини за провала бяха: недостатъчно квалифицирано ръководство и бордове; недостатъчен капитал, ликвидност, счетоводство и персонал; ограничен набор от услуги; неадекватни икономии от мащаба; липса на сътрудничество с партньори от общността; и неадекватно използване на съществуващи програми и финансови институции в подкрепа на техните усилия. Основен фактор беше ендемичната невъзможност да се плаща на мениджърите заплата, подходяща за уменията – продължаващ проблем за успешните CDCU, както и за неуспешните стартиращи предприятия – което доведе до текучество и загуба на важни институционални знания. На всичкото отгоре времето, необходимо за довеждане до жизнеспособност на стартиране, беше значително — самият процес на наемане често отнемаше между 18 и 36 месеца — което беше склонно да изтощава както ресурси, така и мотивация.
Ясно е, че привържениците на училището за оцеляване на най-приспособеното биха могли да посочат тези неуспехи като просто още една статистика в безброй статистически данни, които дефинират пределните финансови модели. Но заявленията за чартър на CDCU не се одобряват, освен ако няма доказана и непреодолима нужда от финансови продукти и услуги в целевата общност. Какво се случи с онези общности с ниски доходи, където тези стартиращи фирми се провалиха? Някой друг субект се е засилил, за да помогне на тези избиратели? ние не знаем. Но има ли по-добър (реплициран) модел за предоставяне на финансови продукти и услуги? Не, и е добре тези общности с ниски доходи да останат без обслужване.
И така, трябва ли да се отделят повече усилия и ресурси за модела на CDCU? Предвид непреодолимите нужди, бихме искали да кажем „да“. Но преди да преминем към заключение, има няколко ключови въпроса, които изискват разследване.
А. Защо малките заеми за избиратели с ниски и много ниски доходи са непривлекателни за конвенционалните кредитори?
Има много причини, поради които моделът на CDCU се премества в челните редици на финансовите доставки в райони с ниски доходи. Много от причините произтичат от тенденциите в банковия бизнес:
Ясно е, че в днешната финансова среда има нарастваща нужда от твърдо заключване на капиталовия поток към общностите с ниски доходи по възпроизводим, масов (дисциплиниран) начин.
Б. Защо кредитните съюзи за развитие на общността – като група – могат да произвеждат толкова ниски проценти на загуба на заеми, като същевременно дават заеми на високорисковите профили, които конвенционалните кредитори избягват?
В селските райони на Грузия има CDCU, наречен Обединен кредитен съюз на певците. Създадена е през 1968 г. от членовете на три афроамерикански църкви. С персонал от един служител на пълен работен ден и един служител на непълно работно време, той предоставя лични заеми, заеми за подобряване на дома и заеми за оборудване на селски афроамериканци, които нямат друг достъп до финансови услуги или капитал. През 1997 г. Unified кандидатства пред CDFI Fund за някакъв капитал. Unified имаше около 700 000 долара в активи и изискваше допълнителни 300 000 долара заеми от членовете си - без друг начин за набиране на средства, за да обслужи нуждата. Това, което беше поразително за Unified, беше, че въпреки много ниските доходи на своите избиратели, той беше получил само един лош заем за повече от десетилетие. И роднина на просрочения кредитополучател отиде чак до Тенеси, за да си върне парите. Unified Singers получиха капитала на CDFI. На такова представяне завиждат всички банки.
Някои от причините, поради които това работи отново и отново, се основават на структурата на CDCU:
На практика CDCU предоставя финансов капацитет в контекста на културните и/или социално-икономическите характеристики на съставните части, които обслужва. И обслужва общности, които други финансови институции най-често не могат да обслужват. Това е оптимална структура. Във време, когато увеличената имиграция и етническо многообразие се съчетават с икономическа поляризация и комодификация в банковата индустрия, необходимостта от този вид субекти бързо нараства.
В. Какво могат да направят CDCU и индустрията на кредитните съюзи като цяло, за да подобрят обслужването на клиенти и общности с ниски доходи?
Заедно с няколко институционални участници, Националната федерация на кредитните съюзи за развитие на общността (NFCDCU) заключи, че трябва да има най-малко 2000 от този вид институции в цялата страна. 50-процентният процент на неуспех на стартиращи предприятия през последното десетилетие обаче свидетелства за мащаба на промените, необходими за постигане на такава цел.
Може би най-неизменната от многото пречки пред този вид растеж е наличието на квалифициран мениджмънт. Много от най-успешните CDCU са разработени и управлявани от няколко силно дисциплинирани и мотивирани лица. Обикновено са им били необходими години, за да доведат своите институции до нивото на успех, на което се радват – в допълнение към процеса на чартиране от 18 до 36 месеца. Една от основните причини е, че е необходимо време, за да се развие капацитет за предоставяне на пълен набор от услуги – например от вземане на депозити и отпускане на лични заеми до предоставяне на банкомати, жилищни ипотеки и търговски заеми. Изисква се силно чувство за мисия, за да се преодолее като цяло лошото заплащане и перспективите за личностно израстване, които са склонни да съответстват на тази работа за продължителен период от време. Да се намерят няколко хиляди такива хора, запознати с финансовите продукти и услуги, които могат да засилят, инициират и управляват ново поколение CDCU в национален мащаб е малко вероятно предложение. И това е на върха на трудността при намирането на капитал и други ресурси, необходими за успешно стартиране и последваща доставка на пълната гама от продукти. Фактът, че съществуващите CDCU, които служат като платформа за бъдещ растеж на индустрията, също се нуждаят от допълнителен капитал, ликвидност, ресурси, информация и образователен капацитет, само добавя към предизвикателството за разрастване на индустрията.
При тези обстоятелства говоренето за четирикратно увеличаване на броя на CDCU е на границата на ирационалното изобилие. Въпреки че е направено много, секторът остава малък с оглед на нуждите.
Следните предложения са структурирани така, че да рационализират изобилието чрез комбинация от стратегии, които укрепват и разширяват ресурсите, способността за доставка и участието на избирателите:
1. Работете по-ефективно със съществуващите ресурси в индустрията на кредитните съюзи
В отговор на ключовите предизвикателства на времето и управлението, NCUA предприе две ключови стъпки през последните няколко години:
Индустрията на кредитните съюзи също се възползва от наличието на структурата на организацията за обслужване на кредитни съюзи (CUSO). CUSO могат да бъдат създадени от групи кредитни съюзи или CDCU с цел постигане на икономии от мащаба чрез обединяване на ресурси и колективно предоставяне на продукти и услуги на местна, регионална или национална основа. В Съединените щати има и обширна мрежа от лиги на кредитни съюзи, които могат да се използват за постигане на подобни цели. CUSOs и Credit Union Leagues могат и трябва да се използват с по-голяма полза от CDCU при разработването на банкомати, кредитни карти, обработка на данни, жилищни ипотеки, бизнес заеми и други по-модерни финансови услуги чрез платформата CDCU. Освен това има около 30 централни кредитни съюза, които могат да осигурят ликвидност, използвайки набор от депозитарни и инвестиционни инструменти. Всички тези субекти са посветени на улесняването на растежа и ефективността на кредитните съюзи и сигурен тест за жизнеспособността на CDCU е степента, до която той се възползва от тях. Това, което е най-необходимо в това уравнение обаче, е съгласувано усилие между тези индустриални ресурси за координиране и пакетиране на финансови продукти и услуги за потребители с ниски и много ниски доходи – за да се покаже как на практика кредитирането и инвестициите могат да бъдат печеливши и лесни провеждани от редовни кредитни съюзи, както и от CDCU. Това е работа, която търговските организации, CUNA и Лигите на кредитния съюз биха се справили добре.
2. Разработване на репликируеми стратегии за ликвидност и капитализация на портфейла
Индустрията беше много креативна в различните си подходи за предоставяне и подкрепа на финансиране от CDCU. Фондът за револвиращ заем на NCUA от 10,6 милиона долара, с неговата ликвидност и годишни субсидии за техническа помощ, е отличен ресурс. Още по-важен е вторичният капиталов продукт на NFCDCU. Регулаторният акцент върху капитала е особено предизвикателство за много CDCU, което често се превръща в ограничения на активите, които работят срещу тяхната мисия и в някои случаи водят до парализа на кредитирането. Съгласно програмата за вторичен капитал CDCU могат да заемат пет до седем години пари с ниска цена на подчинена основа, която се счита за капитал за определен период от време. Докато акцентът остава, трябва да се свърши много повече работа по отношение на разширяването на капитала за CDCU. По-специално три области се нуждаят от работа:
Отново, това е задача, която търговските организации, CUNA и Лигите на кредитния съюз биха могли да оглавят.
3. Разработване и насърчаване на обучението по предприемачество
Развитието в районите с ниски доходи не се ограничава до ипотеки, заеми за автомобили, лични заеми, собствен капитал и спестявания. Малките предприятия също трябва да бъдат обслужвани. Въпреки че редица CDCU успешно отпускат заеми на бизнеса, по-голямата част са насочени предимно към потребителско кредитиране и нямат задълбоченост нито в обучението по предприемачество, нито в кредитирането. Независимо от това, техните членове – и общностите, на които обслужват – имат значителна нужда от способности на тази арена. Трябва да се разработят стандартизирани, прости модули за обучение, за да се увеличи капацитетът. Сътрудничеството със субекти, които вече са разработили основни модули за обучение, като Националната фондация за преподаване на предприемачество, центровете за бизнес информация на SBA и центровете за развитие на малкия бизнес и множество организации за развитие на микропредприятия, би елиминирало необходимостта от преоткриване на колелото.
Обучението трябва да бъде разделено на две части, една за членовете и една за ръководството на CDCU:
а. За членове на CDCU:
Много организации (например, SBDC, организации за развитие на микропредприятия) имат стандартизирани образователни и финансови модули, които очертават размера, вида, изискванията и цената на спестяванията и кредитите на различни етапи от предприемаческото развитие. Те могат да бъдат предоставени директно чрез CDCU в рамките на следните общи насоки:
б. За служители на CDCU и съвети на директорите
Образователните и финансовите модули за персонала и съветите на CDCU могат да бъдат уеб-базирани и да включват следните функции:
Тези модули трябва да бъдат достатъчно гъвкави, за да позволят на участващите CDCU да се приспособят към различните нужди на своите общности. Разбира се, не всички CDCU са в състояние да прилагат тези видове стратегии, но с подходяща опаковка от търговските организации в сътрудничество с финансиращите, CUNA и Лигите на кредитния съюз, те могат да бъдат успешно преследвани.
дати и фази на луната
4. Разширете индивидуалните сметки за развитие
Преди това работеха четиридесет акра и едно муле. Както и планът за GI. Сред хората с ниски доходи дисциплината на спестяването е поне толкова трудна, колкото и често по-критична от бизнеса със заеми. Трябва да се направи много повече за насърчаване на спестяванията и изграждането на богатство като цяло. Индивидуалната сметка за развитие (IDA) е чудесно място за начало и CDCU, техните търговски организации и финансиращи организации трябва да работят за значително разширяване на този продукт.
Индивидуалната сметка за развитие е спестовна сметка, в която спестяванията на лицето се съпоставят от външен източник. Парите в сметката са ограничени до определени цели, като например насърчаване на собствеността върху жилище, изграждане на бизнес, професионално обучение и висше образование. Съществува фрагментирано, но национално движение за изграждане на този вид сметки като ключов механизъм за изграждане на богатство в общностите с ниски доходи. Поради (i) уникалната връзка, която CDCU имат със своите членове; (ii) факта, че всички ограничени употреби могат да бъдат настанени в къщата; и (iii) фактът, че се управляват в контекста на регулаторни органи и счетоводители, CDCU представляват идеална платформа за предоставяне на тази услуга в общности с ниски доходи в цялата страна.
NFCDCU стартира програма за 25 от своите CDCU, за да започнат да предоставят тези видове акаунти. Но наличните пари за съвпадащи мерки са само десетки хиляди. Би трябвало да е в милиони – особено след като тези сметки често представляват първите спестявания, които хората някога са заделяли. Допълнителните средства трябва да направят възможен и нов подход: иницииране на програма IDA, фокусирана върху учениците от гимназията и администрирана в сътрудничество с гимназиите от местния CDCU.
5. Създаване на младежки кредитни съюзи
Тъй като кредитните съюзи са насочени към основите на финансовото посредничество, те са идеалната платформа за обучение на младите по финансови въпроси по практически начин. Много редовни кредитни съюзи в цялата страна култивират връзки с гимназиите. Целта обаче е повече от образователна: тя е да им се помогне да установят кредит до момента, в който много от тях ще започнат работа.
Редица CU и CDCU са създали младежки кредитни съюзи. Основният акцент е върху спестяването, но може да бъде разширен, за да включва потребителско финансиране и разработване на лична кредитна история. Може да бъде още по-ефективно, ако се съчетае с младежки IDA. По един или друг начин концепцията трябва да бъде стандартизирана, формализирана и разширена с целево население от прогимназиални и гимназиални групи.
В допълнение към обучението на младите хора във финансовата динамика, дейността може да се окаже отличен източник на нови членове. Това е инициативата, която трябва да бъде стартирана на ниво CDCU в контекста на специфичната му общност. Но NFCDCU и CUNA биха могли да осигурят допълнителна помощ при пакетирането на концепцията за по-широко приложение и приемане.
6. Коригирайте регулаторните политики и процедури, за да отговарят по-добре на контекста на целите на CDCU
Политиките и процедурите на NCUA имат значително влияние върху способността на CDCU да оцелеят и да процъфтяват. В регулаторната арена като цяло традиционните стандарти за поемане, оценка и мониторинг на ефективността на заемите и портфейла все повече се кодифицират и прилагат на обща основа. Оценката на риска изглежда се доближава до наука с ясни точки на кипене. Добре и добре. Но те са до голяма степен дефинирани в контекста на конвенционалния бизнес за кредитиране и съотношението на партньорите, свързани с капитала, ливъриджа, рентабилността, ROE и ликвидността, които банките споделят. Всички тези съотношения допълват изискването кредитните загуби на среден портфейл да останат под маржа от 1% (това е ориентировъчна цифра: процентите се различават според вида на актива) и че удължаването на кредита се управлява от този максимален марж. Тези ограничения оставят много хора навън. Освен това, те не са непременно приспособени към структурата на транзакциите с висока цена, която много CDCU поддържат в усилията си да обслужват населението с по-ниски доходи.
В края на ниските доходи може да се очаква, че просрочията ще бъдат по-високи, както и кредитните загуби. Регулаторите се утешават, като изискват по-високи нива на капитал. Това е тъп инструмент, лесен начин за справяне с проблема. Но може също така да наложи ограничения на CDCU, които възпрепятстват изпълнението на неговата мисия - без непременно да прави институцията по-безопасна или по-добра в това, което прави.
Необходима е промяна на акцента. Кредитор, който управлява процент на просрочие от 5 процента и процент на загуба от 1 процента, е много по-добър заемодател от този, който управлява процент на просрочие от 2 процента и процент на загуба от 1 процента: първият кредитор е насочен към по-висок рисков кредитен профил (напр. клиентът може да няма добър кредитен рейтинг) и събиране на ресурси на CDCU, за да поддържа този клиент актуален, докато вторият кредитор не дава шанс на този клиент. Накратко, първият кредитор управлява риска; вторият кредитор просто приема поръчки. Качеството на една институция, чиято мисия е да обслужва население с по-висок риск, се определя повече от способността да управлява своите кредитополучатели, отколкото от нивото на просрочия или загуби спрямо нормата. Въпреки че със сигурност е необходим допълнителен капитал, това не е ключовият въпрос, нито трябва да е киселинният тест. Ако нещо е ключово, това е дискреционният паричен поток на кредитора (и това е вярно за всички кредитори). Дискреционният паричен поток се отнася до размера на свободата на преценка, която кредиторът има при вземането на решения относно ценообразуването, срока, риска, услугите, персонала и растежа, както се определя от силата и последователността на неговите исторически и прогнозирани оперативни парични потоци. В допълнение към дискреционния паричен поток, има и други квалифициращи фактори, които определят нивото на разумна капитализация и те трябва да бъдат включени в анализа на регулаторното съотношение по-ясно в контекста на мисията на CDCU.
Г. Как банките, агенциите и други институции с ангажимент за развитие на общността могат да увеличат максимално ползите и възвръщаемостта от структурата на кредитния съюз за развитие на общността?
1. Модул за банкови инвестиции
През 1984 г. Manufacturers Hanover Bank обяви намерението си да затвори клон в долната източна част на Манхатън. Активистите в общността започнаха предизвикателство на CRA към този ход и едновременно с това включиха NFCDCU, за да определят дали CDCU може да запълни празнината. Под натиск банката в крайна сметка предостави безвъзмездни средства, ниски лихвени депозити и намалена цена за освободения им клон. Четиринадесет години по-късно, Lower East Side FCU, със своите широкообхватни и иновативни продукти и услуги, сега е бизнес на стойност 6 милиона долара с над 3000 членове и два клона, заемащ жизненоважна позиция в икономическото благополучие на своята общност.
Има редица примери за CDCU, които стъпват в райони, изоставени от банките, вдигат счетоводната книга и разширяват базата от участници. Както бе отбелязано по-горе, поддържането на банков клон в район с ниски доходи е все по-голям лидер в загубата за търговските банки от строго техническа финансова гледна точка. В същото време банките имат задължения да обслужват тези групи от населението. Същото правят и застрахователните компании, комуналните услуги, комуникационните индустрии и други. Въпросът е: защо да не подкрепяме субекти като CDCU, които могат да свършат по-добра и по-устойчива работа по предоставяне на капитал и услуги? Ако капитализирането на CDCU струва между 0 000 и 0 000, защо банката да не го разгледа от гледна точка на рентабилността - клонът с пълно обслужване може да загуби толкова много в рамките на две или три години.
Трябва да се разработи стандартизиран пакет за банкови инвестиции в CDCU и да се добави модел за включване на вноските от други заинтересовани корпоративни субекти (например комунални услуги).
Ето някои от елементите, които биха могли да бъдат вложени в пакет, който ще демонстрира ползите за банката над ползата от възможността да затвори нерентабилен клон:
Въпросът е да се демонстрира, че банките и други институции с ангажимент към общността могат да увеличат максимално ползите и възвръщаемостта, като инвестират в структура на CDCU. Какво има за тях? Лихви върху капиталови записи, депозити, поток на сделки, изход за определени продукти. Всички те могат да бъдат измерени и управлявани за растеж и рентабилност. Но има и друга ключова полза: в CDCU има лица, вземащи решения, които са запознати с нуждите и личностите на общността; и те работят усилено и ефективно за изграждане на капитал в области, които банката (застрахователна компания или комунално дружество) е предназначена да обслужва. Във време, когато дори клоновете с пълно обслужване вече нямат лица, вземащи решения, това прави CDCU още по-важен партньор в общността.
2. Агенционни модули
Много федерални, държавни и местни агенции имат за цел да обслужват същите избирателни райони, които се обслужват от CDCU. Някои CDCU са увеличили максимално използването на тези агенции, но като цяло има значително място за подобрение и разширяване. Трябва да се разработят възпроизводими модули за използване на национална основа за работа с:
В допълнение към установяването на модели за партньорства и точки за контакт, програмите на агенциите трябва да бъдат преразгледани в контекста на приятелството. Както SBA установи във Вашингтон Хайтс, едно е да намериш точния партньор, друго е да структурираш програма, която помага на този партньор да постигне резултати на ниво улица.
V. Заключение
Един CDCU, който тласна във всяка възможна посока, за да се възползва от финансовите ресурси и да увеличи максимално обслужването на своите потребители с ниски доходи, е Bethex Federal Credit Union в Бронкс. Bethex беше един от CDCU – заедно с Neighbourhood Trust – които се появиха в SBA през 1999 г. с искане да правят бизнес във Вашингтон Хайтс.
Bethex, със 7 милиона долара активи и 7750 членове, отваря три клона, два клона в райони без банки и трети клон в Hunts Point, където стотици работещи с ниски доходи в индустрията за разпространение на храни намират своите специфични транзакционни нужди, неадекватно задоволени от съществуващите банкови клонове. Bethex също беше в новините за установяване на партньорство с екипи за изплащане на чекове в цял Ню Йорк. Въпреки че партньорството е критикувано от някои в индустрията, тъй като не намалява разходите за осребряване на чекове за потребителя, то позволява на членовете на Bethex да правят депозити и чекове на заплати навсякъде в града – критична иновация, спестяваща време. Друга иновация: използването на браншова услуга на кредитния съюз, която предоставя кредитни консултации на членовете 12 часа на ден на седем различни езика. Bethex също играе важна роля в развитието на консорциума за действие на финансовата мрежа в Ню Йорк (NYCNAC), обслужваща организация, обслужваща четири CDCU в Ню Йорк, която им помага да разширят банкоматите, да настроят кредитни и дебитни карти, да участват в заеми, да използват Ню Йорк Сити Програмата за достъп до капитал на корпорацията за икономическо развитие за заеми за малък бизнес, организиране на безвъзмездни правни услуги и набиране на средства, наред с други неща. NYCNAC беше ключовият архитект, който помогна на Bethex да отвори допълнителните си клонове.
Всички тези инициативи са на върха на работата, която Bethex е свършила през последните 30 години, която включва: уреждане на депозити с ниски лихви от няколко големи банки, активно използване на ипотечната компания на Държавната лига на кредитните съюзи и услуги с карти VISA, безвъзмездни средства от CDFI фонд на Министерството на финансите и безвъзмездни средства и финансиране от NFCDCU. Bethex също така диверсифицира портфолиото си, като пое два бивши кредитни съюза на служители, обслужващи хора с умерени доходи в района – критична портфейлна стратегия за насърчаване на устойчивостта.
Всички тези инициативи са повторими. Bethex очевидно служи като модел за това как CDCU могат да достигнат до мащаба и ефективно и ефикасно да обслужват своите потребители с ниски доходи. Но има една (за съжаление твърде възпроизводима) част от модела, която олицетворява слабостта на индустрията: Bethex нямаше пари да плати на мениджъра си заплата през първите 18 години от съществуването си. Като се има предвид енергията и ползите, които Bethex донесе на Бронкс – и които други CDCU могат да донесат в своите области – това е видът слабост, който индустрията трябва да преодолее. С подходящия ангажимент и съгласувани усилия от всички страни – банки, редовни кредитни съюзи, регулатори, търговски организации и агенции – в съчетание с някои от стратегиите, разгледани по-горе, това е вид слабост, която може да бъде преодоляна.
Цитирана работа
Финансовата информация, цитирана в този документ, е извлечена от:
Кредитни съюзи с ниски доходи за 1999 г. Доклад за края на годината, публикуван от Националната администрация на кредитните съюзи на кредитните съюзи за развитие на общността (2000 г.)
колко дни са необходими на живака да обикаля около слънцето
Историческите данни са извлечени от:
Доклад за 25-ата годишнина на Националната федерация на кредитните съюзи за развитие на общността, публикуван от NFCDCU (2000 г.)