Рационализация на системите за компенсация за двадесет и първи век

Критиците на представянето на корпоративния съвет все повече се застъпват за това директорите да получават заплащане за услугите си на техните компании в корпоративни акции. Някои реформатори отиват по-далеч, като твърдят, че компенсацията трябва да бъде единствено под формата на акции и че тези участия трябва да бъдат ограничени, така че директорите да не могат лесно да се разпродадат. Директорите трябва, по колоритната фраза на Сара Теслик, изпълнителен директор на Съвета на институционалните инвеститори, да се хранят сами. Добавя Алберт Дж. Дънлап, председател и главен изпълнителен директор на Scott Paper Co., Ако не вярвате в компанията, за която ще работите, защо някой друг трябва да вярва в нея?“ В съответствие с това мислене Скот Paper промени правилата за компенсация на директорите си през 1994 г., така че директорите на Scott сега получават заплащане единствено в акции на Scott Paper.



Защитниците на системите за компенсиране, базирани на собствен капитал, за директори и ръководители обикновено твърдят, че обвързването на компенсацията с представянето на акциите привежда в съответствие стимулите на директорите и изпълнителните директори с тези на акционерите. Това е валидна и важна обосновка за подобни системи. Но от гледна точка на обществото има друга, може би по-важна причина за схемите за възнаграждение, базирани на собствен капитал, причина, която се отнася не само за директорите и изпълнителните директори, но и за служителите чак надолу и подкрепи организационните схеми на повечето компании.

Правилно структурираните системи за компенсиране, базирани на собствен капитал, използвани широко в компаниите, биха могли да имат огромни социални ползи, тъй като биха подобрят значително социалната ефективност на решенията за наемане и уволнение в цялата организация. Причината е, че повечето служители в повечето компании правят значителни инвестиции с течение на времето в умения, специализирани знания и лични и професионални взаимоотношения, чиято стойност е много специфична за фирмата – с други думи, инвестиции, които са ценни за техните работодатели, но по-малко ценни , или в някои случаи напълно безполезни за други работодатели. Тези инвестиции са изложени на риск по начин, много подобен на начина, по който собственият капитал, внесен от външни акционери, е изложен на риск. Със стандартни, базирани на парични средства системи за компенсация, служителите, които инвестират в специфичен за фирмата човешки капитал, получават заплата и обезщетения въз основа на тяхната производителност при настоящия им работодател, ниво, което може да бъде значително по-високо от техните краткосрочни алтернативни разходи, които се определят от това каква би била тяхната производителност при алтернативна заетост.





Икономистите знаят, че това е вярно, защото проучвания на работещи хора, които са били уволнени не по тяхна вина (заради затваряне на заводи, например) показват, че средно такива служители правят 10 до 15 процента по-малко от своята следваща работа. Служителите, които са били при един и същ работодател от 10 до 20 години, правят средно 25 процента по-малко на следващата си работа, а служителите, които са били при същия работодател повече от 20 години, получават повече от 40 процента по-малко на следващата си работа .'

Защо това би било вярно? Икономистите, които са изследвали този проблем, твърдят, че когато хората бъдат уволнени и принудени да преразпределят уменията си другаде, те ще бъдат компенсирани само за общите си умения на следващата си работа. Въпреки че са получавали по-високо заплащане през годините на предишната си работа, те не могат да получават толкова високо заплащане на следващата си работа, защото част от това, което са печелили на предишната си работа, е възвръщаемост на специфичните за фирмата им умения.



Защо Downsize?

Компаниите имат стимул да уволняват служители, чиято производителност, независимо от причината, пада под стойността на обещаната им заплата и обезщетения. Когато Дънлап пое поста главен изпълнителен директор на Scott Paper в началото на 1994 г., например, той започна мащабно преструктуриране, при което една трета от служителите на Scott бяха уволнени, включително 71 процента от персонала в централата, 50 процента от ръководството и 20 процента от почасови хора. Предполага се, че подобно съкращаване и съкращаване на разходите са били движени от усилие да се приведат разходите в съответствие с действителната производителност (и в крайна сметка да се повиши производителността). Но ако уволнените служители на Scott са типични за уволнените служители в цялата икономика, помислете за въздействието, което тези съкращения имаха върху обществото.

Помислете, например, за хипотетичен уволнен мениджър на Скот, на когото плащаха 80 000 долара (общо заплата и обезщетения), но чийто принос към фирмата генерираше само 75 000 долара приходи за Скот. (Тези числа са предназначени само да илюстрират аргумента. Като общо правило, вероятно е невъзможно да се разкрие стойността, която всеки един мениджър допринася за това точно.) Подобно нещо може лесно да се случи с фиксирани, базирани на парични компенсации системи, и може да помогне да се обясни защо Scott Paper се е забъркал на първо място. Представете си например, че този мениджър е достигнал текущото си ниво на заплащане няколко години по-рано, като е работил в част от бизнеса, която по това време е имала много високи маржове. Нетният принос на мениджъра може да е добавял 85 000 долара годишно приходи в онези дни, или 90 000 долара, или дори повече. Но да предположим, че външните пазарни условия са се променили по причини, които са били напълно извън контрола на мениджъра, така че неговата производителност е спаднала до 000 годишно.



кога е новолунието през септември

Запазването на този мениджър на място, след като производителността му спадне, ще струва на акционерите около 5000 долара годишно. Когато подобни ситуации съществуват в голям брой в корпорациите, масовите съкращения и преструктурирането могат да доведат до покачване на цените на акциите. Уволнението на този хипотетичен мениджър, например, би премахнало задължение, чиято (отрицателна) стойност за фирмата е около 40 000 долара. (Настоящата стойност на десетгодишен поток от загуби от 5 000 долара годишно, дисконтирани с 5 процента, е 40 539 долара.) Ако акционерите имаха достъп до цялата необходима информация, бихме очаквали да видим стойността на собствения капитал на фирмата да нарасне с около 40 000 долара, когато мениджърът беше уволнен. Ако подобни спестявания за Scott Paper бяха типични за всеки от 13 000 служители, които Scott Paper е съкратил през последните няколко години, се очаква само уволненията да доведат до печалба от около 500 милиона долара за акционерите на Scott Paper. Ако загубите за компанията на един уволнен служител бяха по-високи, разбира се, спестяванията щяха да са още по-големи при уволнението им, а увеличението на цената на акциите в резултат на уволнението им още по-голямо.

От друга страна, да предположим, че следващата най-добра възможност на мениджъра извън Scott Paper му позволява да спечели само 60 000 долара (25 процента по-малко от това, което е правил в Scott, което, както беше отбелязано по-горе, е средното за служители с 10 до 20 години трудов стаж с един работодател). Докато акционерите печелят 40 000 долара, като уволнят мениджъра, мениджърът губи поток от приходи на стойност около 162 000 долара (настоящата стойност на поток от приходи от 20 000 долара на година, намален с 5 процента за 10 години). По този начин има нетна загуба за обществото като цяло от около 122 000 долара в резултат на решението на Scott Paper да уволни този мениджър. Умножете загубите от този размер по броя на хората, съкратени при корпоративни преструктуриране през последните няколко години, и социалните разходи за такива решения започват да се очертават доста големи.

(Разбира се, ако Scott Paper изчака, докато производителността на нашия хипотетичен мениджър падне чак до 000, преди да го уволни, печалбата за акционерите от уволнението му ще бъде 2 000, точно равна на загубата за мениджъра. В такъв случай уволнението води до прехвърляне на стойност от служителя към акционерите, но нетната загуба за обществото от преразпределянето на този мениджър ще бъде нула. Ако производителността на мениджъра в Scott Paper беше дори по-малка от 000, печалбите на акционерите биха надвишили загубите за мениджърите и ще има нетна социална печалба от преразпределянето на мениджъра Печалбите от преструктурирането на Scott Paper — от порядъка на 4,5 милиарда долара към средата на септември — са толкова големи, че вероятно това се случи в тази компания.)



Системи за компенсации и финансови стимули

И така, какво общо има всичко това със системите за компенсация? На първо място, драстичните съкращения като тези в Scott Paper изискват трудни решения. Доколкото изпълнителните директори и директорите, които трябва да вземат тези решения или действително раздават розовите фишове, сами по себе си са значителни акционери, те имат мощен финансов стимул да направят съкращенията и други необходими промени, защото ще участват във финансовите полза от това. Предполага се, че този стимул помага да се противодейства (поне за ръководителите и членовете на борда) на неприятността от задачата за съкращаване на голям брой хора. Това е стандартната история за това защо системите за компенсиране, базирани на собствен капитал за мениджмънта и директорите, трябва да бъдат нещо добро.

Но представете си колко по-добре би било обществото като цяло в момента, ако всички служители на Scott Paper бяха компенсирани значително с акции през цялото време. Да предположим, че вместо да направи 80 000 долара във фиксирани парични компенсации и обезщетения, на нашия хипотетичен мениджър е било платено само 60 000 долара във фиксирани парични компенсации и обезщетения (неговата истинска краткосрочна алтернативна цена), но че през годините този служител е бил компенсира специфичните си вноски за фирмата с дарения за акции (вместо заплата), така че възвръщаемостта му от акциите средно компенсира разликата и му дава среден общ доход от отношенията му с компанията от 80 000 долара. При този сценарий мениджърът щеше да има силен стимул да се изправи срещу проблемите в Scott Paper, когато производителността на неговите операции за първи път започна да пада. Освен това, дори ако спадът в стойността на приноса на мениджъра в крайна сметка беше неизбежен, компанията няма да иска да уволни този мениджър, когато производителността му за първи път падне под 000, а по-скоро би искала да го задържи, докато неговата производителност надхвърли 000 - истинската му социална алтернативна цена.



Тъй като според този план фиксираната част от неговата компенсация ще отразява истинската му алтернативна цена, решението кога да го съкрати и да го принуди да преразпредели уменията си другаде би се доближило много по-близо до социално оптимално. Междувременно мениджърът все още ще има силен стимул да инвестира в специфични за фирмата умения, които правят производителността му възможно най-висока в ScotL

Накратко, има две групи проблеми, за решаването на които схемите за компенсиране, базирани на собствен капитал, помагат. Първият е проблемът с мотивацията – изравняването на стимулите на вземащите решения в организацията с тези на акционерите. И вторият е това, което може да се нарече проблем със сигнализацията. Компенсирането на служителите – или на изпълнителните директори или директори – с фиксирани високи заплати изпраща грешен сигнал за истинските социални разходи, които компанията прави, когато тези служители са на заплата. Част от заплатите, изплащани на тези служители, не е разход в социален смисъл, а възвръщаемост на тези служители за техните специализирани вноски, възвръщаемост, която идва от икономическия излишък, генериран от предприятието. При стандартните компенсационни системи обаче тези заплати се третират като част от това, което ръководителите се борят да намалят по време на затруднения, за да увеличат стойността на акционерите.

Системите за компенсации, базирани на собствен капитал, които плащат на директори, висши ръководители, мениджъри от средно ниво и служители от ранг и досие, фиксирани заплати за общите умения, които носят на организацията, и им плащат дялове от собствения капитал за техните специфични за фирмата знания и умения, мотивира служителите на всички нива да работят за повишаване на стойността на акциите. Нещо повече, подобни системи биха изпратили правилните икономически сигнали за това дали да съкратят служители и да ги принудят да преразпределят уменията си другаде или да запазят ценния си човешки капитал.

Обратно, системите, които силно стимулират висшите мениджъри и директорите да максимизират стойността на акциите, но не успяват да рационализират системата за компенсации в цялата организация, са склонни да насърчават масови съкращения и съкращения, които повишават стойността на акциите за сметка на служители, които са направили инвестиции в f- специфични за irm умения. В краткосрочен план подобни съкращения могат да обогатят акционерите, но могат да наложат значителни разходи на съкратените служители, разходи, които могат да надхвърлят ползите за акционерите. Дългосрочните социални разходи на такива системи обаче са още по-големи. С течение на времето работещите хора ще научат, че стойността, която създават чрез инвестициите си в специфични за фирмата умения, може да бъде отчуждена от тях по всяко време от ревностни ръководители, дяволски настроени да намалят разходите, и те ще бъдат обезкуражени да правят тези инвестиции в първото място.

Какво да правим след това?

Ще бъде ли лесно да се рационализират системите за компенсация във всички компании? Имаме ли добри или очевидни начини да измерваме приноса, който отделните служители правят, и да ги анализираме на тези, които са резултат от общи умения, и тези, които са резултат от специфични за фирмата умения? Разбира се, че не. Но тогава нито счетоводителите, нито консултантите по компенсациите никога не са мислили за проблема по този начин или са се опитвали да създадат по-добри системи за измерване, базирани на този модел. Малкото големи компании, които са избегнали масови съкращения чрез преговори за намаляване на заплатите със служителите в замяна на значителни дялове в капитала (United Airlines, за exwnple), или които са приложили значителни планове за собственост на акции дълбоко в редиците на служителите, се движат в правилната посока . Но подобни действия от страна на фирмите са редки и все още са малко колебливи. Въпросът с компенсациите на директори, мениджъри и всички служители по начини, които насърчават, а не наказват, инвестициите в специфичен за фирмата човешки капитал очевидно е най-важен във фирми, където човешкият капитал е най-важният актив. В основаната на знанието икономика на следващия век обаче изглежда вероятно подобни фирми да стават все по-разпространени. Ако е така, може един ден да погледнем назад към 90-те години на миналия век, когато компенсирането на директорите с дялови участия изглеждаше като нова и противоречива идея, като началото на масивна трансформация на корпоративния сектор, в която не само изпълнителните директори и директорите, но и служителите изобщо нива, станаха значителни акционери. Тогава всички служители ще участват в пиршеството — или кашата — което сервират на акционерите.

планета, която се върти на една страна